PRAXISBEISPIEL

Neue Rollen
verstehen.
Orientierung
ermöglichen.

Wenn Rollen neu entstehen oder sich verändern, kann es wichtig sein, ein gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln, was die Rolle in dieser Organisation ausmacht und woran wirksames Handeln erkennbar wird.

Denn meis­tens gibt es in Orga­ni­sa­tio­nen viel Wis­sen dar­über, was eine Rol­le erfolg­reich macht. Es steckt in Erfah­run­gen und Beob­ach­tun­gen, in Erwar­tun­gen und unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven auf die Rol­le. Doch die­ses Wis­sen ist auf vie­le Köp­fe ver­teilt. Und was für die einen selbst­ver­ständ­lich ist, ist für ande­re weder sicht­bar noch aus­ge­spro­chen.

Ich unter­stüt­ze Orga­ni­sa­tio­nen dabei, die­ses impli­zi­te Wis­sen sicht­bar und besprech­bar zu machen, unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven zusam­men­zu­brin­gen und dar­aus ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis der Rol­le zu ent­wi­ckeln.

Wel­che Auf­ga­ben und Erwar­tun­gen prä­gen die Rol­le? Wel­che Span­nun­gen gehö­ren zu ihr? Wel­che Bezie­hun­gen gilt es zu gestal­ten? Und was braucht es, um unter den kon­kre­ten und zukünf­ti­gen Bedin­gun­gen der Orga­ni­sa­ti­on wirk­sam han­deln zu kön­nen?

Aus die­sem gemein­sa­men Klä­rungs­pro­zess ent­ste­hen Ori­en­tie­rungs­mo­del­le. Sie machen Erfah­rungs­wis­sen greif­bar und schaf­fen eine gemein­sa­me Spra­che. Sie geben den Men­schen in ihrer Rol­le Ori­en­tie­rung und der Orga­ni­sa­ti­on eine fun­dier­te Grund­la­ge für Onboar­ding, Talentent­wick­lung und gute Füh­rung.

 

Wann Orientierung wichtig wird

Typische Situationen

  • Ein­füh­rung einer neu­en Füh­rungs­rol­le
  • stark unter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen dar­über, was gute Füh­rung bedeu­tet
  • Auf­bau eines Talent­pro­gramms
  • Pro­fes­sio­na­li­sie­rung einer Berufs­grup­pe
  • neue Rol­len nach einer Reor­ga­ni­sa­ti­on
  • unkla­re Kom­pe­tenz­mo­del­le
  • Schwie­rig­kei­ten bei Aus­wahl, Onboar­ding oder Ent­wick­lung einer Ziel­grup­pe

Was dadurch möglich wird

Verstehen, worauf es in einer Rolle ankommt

Unsicht­ba­re Erwar­tun­gen, Span­nun­gen, Anfor­de­run­gen und Kri­te­ri­en wirk­sa­men Han­dels wer­den sicht­bar und besprech­bar.

Perspektiven verbinden

Unter­schied­li­che Sicht­wei­sen wer­den mit­ein­an­der in Bezie­hung gesetzt und zu einem gemein­sa­men Rol­len­ver­ständ­nis ver­bun­den.

Handeln ausrichten

Rol­len wer­den nicht nur beschrie­ben. Es ent­steht ein Bezugs­rah­men, der Ent­schei­dun­gen und Ent­wick­lung unter­stützt.

„Ein Mäd­chen mit lan­gen Haa­ren, das sich beim Tur­nier duel­liert“: Foto von sorax | 123RF.com

Erfolgreiches Trainer*innenhandeln im Fechten

Trai­ne­rin­nen und Trai­ner ver­mit­teln nicht nur Tech­nik und Tak­tik. Sie beglei­ten Ent­wick­lung, gestal­ten Lern­pro­zes­se, ana­ly­sie­ren Leis­tung, tref­fen Ent­schei­dun­gen und erschlie­ßen neue Poten­zia­le.

Im Pro­jekt wur­de sicht­bar, dass erfolg­rei­ches Han­deln als Bun­des­trai­ne­rin­nen und Bun­des­trai­ner meh­re­re Rol­len umfasst: unter ande­rem die Rol­le als Exper­tin, Päd­ago­ge, Mana­ge­rin und Ent­de­cker.

Ergeb­nis

Aus impli­zi­tem Erfah­rungs­wis­sen ent­stand ein Rol­len­mo­dell für pro­fes­sio­nel­les Trainer*innenhandeln. Das Rol­len­mo­dell wird für die Aus­bil­dung und Wei­ter­ent­wick­lung von Trai­ne­rin­nen und Trai­nern ein­ge­setzt.

Ent­wi­ckelt für den Deut­schen Fech­ter-Bund.

Ver­öf­fent­li­chung im offi­zi­el­len Organ des Deut­schen Fech­ter-Bun­des e.V.: Heiss, C. & Tho­mas, N. (2018). Erfolg­rei­ches Trai­ner­han­deln – eine Fra­ge der Rol­len­klar­heit. fecht­sport maga­zin, 37 (4), 22.

Wissenschaftliche Mitarbeitende: Wer bin ich im Job – und wenn ja, wie viele?

Wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­ten­de bewe­gen sich zwi­schen For­schung, Leh­re, Gre­mi­en­ar­beit, Pro­jekt­ma­nage­ment, Ver­net­zung, eige­ner Qua­li­fi­ka­ti­on und Sicht­bar­keit. Die beruf­li­che Rol­le ist dadurch viel­schich­tig und häu­fig schwer klar zu fas­sen.

Gemein­sam mit wis­sen­schaft­li­chen Mitarbeiter*innen ent­stand ein Kom­pe­tenz­mo­dell mit sie­ben Rol­len: For­sche­rin, Exper­tin, Dozen­tin, Netz­wer­ke­rin, Mana­ge­rin, Per­for­me­rin und Ler­nen­de.

Ergeb­nis

Aus einer schwer greif­ba­ren beruf­li­chen Funk­ti­on wur­de ein kla­res Rol­len­mo­dell. Es schafft Ori­en­tie­rung in einem Arbeits­feld mit vie­len gleich­zei­ti­gen Anfor­de­run­gen und macht Selbst­re­fle­xi­on, Coa­ching und beruf­li­che Ent­wick­lung geziel­ter mög­lich.

Ent­stan­den in Zusam­men­ar­beit mit der Hoch­schul­di­dak­ti­schen Arbeits­stel­le der Uni­ver­si­tät Koblenz-Land­au.

Unver­öf­fent­lich­tes Arbeits­ma­te­ri­al: Tho­mas, N. & Schmidt, K. (2018). Wer bin ich im Job? – Und wenn ja, wie vie­le? Rol­len­spe­zi­fi­sches Kom­pe­tenz­mo­dell für Wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­ter*innen. Bera­tungs­bü­ro Tho­mas; Hoch­schul­di­dak­ti­sche Arbeits­stel­le, Uni­ver­si­tät Koblenz-Land­au.

by Rainer Sturm | pixelio.de

Psychologische Entwicklungsaufgaben im Nachwuchsfußball

Der Wech­sel an eine Eli­te­schu­le des Sports ist für jun­ge Ath­le­tin­nen und Ath­le­ten mehr als ein sport­li­cher Schritt. Sie kom­men in ein neu­es Sys­tem, müs­sen selbst­stän­di­ger wer­den, mit Druck umge­hen, kon­ti­nu­ier­lich arbei­ten, sich im Team einen Platz erar­bei­ten und gute Bezie­hun­gen auf­bau­en.

Im Pro­jekt ent­stand ein Ent­wick­lungs­mo­dell mit sechs psy­cho­lo­gi­schen Ent­wick­lungs­auf­ga­ben sowie erfolgs­kri­ti­schen Kom­pe­ten­zen für den Fuß­ball­nach­wuchs.

Ergeb­nis

Aus dif­fu­sen Anfor­de­run­gen einer Über­gangs­pha­se ent­stand ein Modell psy­cho­lo­gi­scher Ent­wick­lungs­auf­ga­ben. Das Modell macht die Ent­wick­lung beschreib­bar und kommt bei Sich­tun­gen und der Talent­för­de­rung zum Ein­satz.

Ent­wi­ckelt in Zusam­men­ar­beit mit dem Zen­trum für prak­ti­sche Sport­psy­cho­lo­gie in Pots­dam, u. a. im Nach­wuchs­fuß­ball bei Tur­bi­ne Pots­dam.

Tho­mas, N., Ben­thien, O., Gro­te-Patock, M., Raa­be-Stein­herr, M. & Brand, R. (2025). Das Pots­da­mer Modell – Ein Schlüs­sel zur geziel­ten sport­psy­cho­lo­gisch unter­stütz­ten Talentent­wick­lung. Leis­tungs­sport, 55 (5), 30–37.

Das Vorgehen

1. Verstehen

Ich erhe­be mit­tels der Anfor­de­rungs­ana­ly­se Erfah­rungs­wis­sen, Per­spek­ti­ven und Erwar­tun­gen der Men­schen, die mit der Rol­le arbei­ten oder von ihr betrof­fen sind.

2. Strukturieren

Ich ord­ne das Mate­ri­al psy­cho­lo­gisch und sys­te­misch und mache zen­tra­le Funk­tio­nen, Span­nungs­fel­der und Ent­wick­lungs­auf­ga­ben sicht­bar.

3. Übersetzen

Ich ver­dich­te die Erkennt­nis­se in ein Modell, das in der Per­so­nal­aus­wahl, der Per­so­nal­ent­wick­lung oder beim Onboar­ding genutzt wer­den kann.

4. Orientierung schaffen

Es ent­steht ein gemein­sa­mer Bezugs­rah­men für Ver­ant­wor­tung, Zusam­men­ar­beit und wirk­sa­mes Han­deln.

Nadine Thomas by Kim Bohlender
©  Kim Boh­len­der

Wenn Rol­len unklar blei­ben, ent­steht Unsi­cher­heit. Wenn Rol­len ver­ständ­lich wer­den, ent­steht Ori­en­tie­rung.

Ich unter­stüt­ze Sie dabei, impli­zi­tes Erfah­rungs­wis­sen sicht­bar zu machen und dar­aus ein Ori­en­tie­rungs­mo­dell abzu­lei­ten.

Sie möchten eine Rolle, Funktion oder Entwicklungsphase in Ihrer Organisation klarer beschreiben?

Rol­len­klar­heit ent­wi­ckeln heißt, sicht­bar zu machen, wor­auf es in einer Rol­le ankommt – bevor Men­schen sie nur über Ver­such und Irr­tum aus­fül­len.

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